50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегирова - Страница 16

К оглавлению

16

С мобильными телефонами, которые вошли сейчас в нашу жизнь, ситуация обстоит еще проще. Номер на них меняется легко, каждый раз, когда вы меняете номер, есть возможность не давать его тем, кого вы считаете не нужным. Зато раздать людям из вашего ближайшего будущего.

МЕНЕДЖЕР ПО ПИТАНИЮ

На тренингах по делегированию полномочий, которые я обычно провожу, бывает много игр. Одна из них, экспериенциальная, т. е. основанная на опыте, обычно вызывает очень большой резонанс. Обычно в течение дня бизнес-тренинга, бывает две кофе-паузы – прекрасная возможность заполнить их с пользой для дела. Перед началом перерыва создаются две группы из семи, восьми человек и в каждой из них распределяются роли. Одному человеку достается роль менеджера по питанию в доме для инвалидов; обычно эта роль предлагается менеджеру, признающемуся, что он испытывает наибольшие трудности с делегированием полномочий. Остальные члены группы разыгрывают между собой бейджи с надписями «слепой», «однорукий», «безногий», «беспалый». Они заполняют маленькие листочки – меню, на которых указывают, что они хотели бы пить и есть в течение кофе-брейка. Например, это может быть один кофе с одной порцией сливок и двумя ложками сахара. Двумя пряниками и одним печеньем. Естественно, в большинстве случаев меню участников разнятся. Менеджер по питанию собирает меню, а участники игры приводят себя в состояние инвалидности с помощью подручных средств: завязывают глаза платком, приматывая скотч обратной стороной, либо фиксируют ноги игрока к стулу («безногий»), или заматывают согнутую руку в локте («однорукий»), либо перехватывают скотчем пальцы («беспалый»). Еще раз обращу ваше внимание на то, что используется обратная сторона скотча, чтобы не испортить одежду и не доставить болезненных ощущений игрокам, когда скотч будет открепляться. После этого включается хронометр, и менеджеры по питанию в каждой группе приступает к выполнению заказов. Редко когда удается избежать путаницы, менеджеры обычно тратят 7–8 мин, чтобы все приготовить, а также накормить «инвалидов». Пока менеджеры по питанию заняты готовкой, ведущий тренинга «подначивает» участников фразами «никогда этих менеджеров не дождешься», «где их только черти носят», «и за что они зарплату получают?». Наконец, время подсчитано, все сыты и довольны, если не было ошибок в меню и менеджер по питанию ни на кого не выплеснул горячий напиток.

Во втором кофе-брейке ведущий меняет задачу. Теперь «инвалиды» – полноправные участники процесса готовки. Каждый из них может делать то, что ему по силам: «слепой» – размешивать сахар, будучи поставленным у стола; «однорукий» или «беспалый» – наливать кипяток и разносить напитки; если в группе есть хотя бы один сильный мужчина, он даже может поднести «безногого» к столику, и тот будет участвовать в процессе наравне со всеми. При этом самому менеджеру по питанию запрещено что-либо делать, он может только наблюдать за процессом и впоследствии рассказать, что с его точки зрения было сделано технологично, а что не очень. Обычно практика семинаров показывает, что «команда инвалидов» справляется с работой менеджера по питанию в два с лишним раза быстрее, чем сам менеджер. Но ведь их физические возможности существенно ограничены! При итоговом обсуждении группа легко приходит к очевидному выводу: если уж работая с «инвалидами», можно достаточно эффективно делегировать полномочия с пользой для процесса и с пользой для их самоощущения себя как нужных, необходимых членов общества, то уж делегировать полномочия, работая со здоровыми людьми, получающим за эту работу зарплату, просто жизненно необходимо.

КОГДА НАЧИНАТЬ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ?

Многие менеджеры понимают реальную пользу от делегирования полномочий, но

откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему это надо сделать позже. То вы заняты очень важным делом, которое еще рано передавать, то сотрудники еще недостаточно подготовлены, чтобы отдать им работу.

Итак, когда же начинать? Начните прямо сейчас. «Если не двигаться вперед, затопчут те, кто набегут сзади» – гласит пословица. В любом случае ваши взаимоотношения с подчиненными могут завершиться одним из четырех исходов, которые описаны в знаменитой матрице исходов конфликта Бер-тинаско.

Если вы и сами не развиваетесь и подчиненному не даете расти, то этот исход можно описать как поражение-поражение. Если вы стояли на месте, а подчиненный вас обошел, это исход – «выигрыш-проигрыш» (вы проиграли, а он выиграл). Если вы не подготовили подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», то выиграли вы, а он проиграл. И, наконец, если вы успешно делегировали полномочия, ушли на повышение сами, а подчиненный занял ваше освободившееся место, то это исход – «выиграл-выиграл».

НЕМНОГО О СЕБЕ

Я пишу эти строки на работе и в рабочее время уже несколько дней. Почему это возможно? Мне помогает успешное делегирование полномочий. Та работа, которую в предыдущих главах мы называли функционалом, занимает у меня не больше часа в неделю. Так было не всегда. Я начинал с маленькой предпринимательской организации, в которой мне, бывало, приходилось подменять заболевших продавцов у лотка, торгуя книгами. Получалось лучше всех! К счастью, мне хватило ума понять, что этот путь – тупиковый. Поэтому на смену розничной книготорговой фирме пришла оптовая, потом издательство, потом к нему добавилось литературное агентство, а сейчас я нахожусь в числе топ-менеджеров холдинга, в котором есть множество направлений деятельности. Хотя еще 3 года назад я испытывал серьезные трудности, когда нужно было перейти из руководителя одного достаточно успешного предприятия к руководству несколькими успешными менеджерами (у каждого из которых – свое предприятие), которые требуют особых подходов в выстраивании взаимоотношений. Успешное делегирование полномочий привело меня из успешных бизнесменов в тьюторы Открытого университета Великобритании по курсам «Эффективный менеджер» и «Практический маркетинг», потому что на том этапе мне казалось важным передавать накопленный опыт другим успешным менеджерам и, общаясь с ними, впитывать их положительный опыт. Сейчас я занят написанием этой книги, потому что она должна позволить мне один раз начать общаться с широким кругом менеджеров посредством печатного слова, что, я надеюсь, позволит выделить из их числа людей, которые имеют отношение к моему будущему. Я окончил курс МВА на английском языке (который пришлось для этого существенно «проапгрейтировать»), потому что счел это важным для своего проекта. Если бы я не делал ничего для делегирования полномочий, я до сих пор стоял бы на углу улиц Кирова и Вольской в городе Саратове, подменяя продавца у лотка с книжками. Возможно, за эти 10 лет я делал меньше для проекта «Сергей Потапов», чем мог бы, но разницу со стартом тем не менее удается обнаружить без труда, так что, надеюсь, я на верном пути. Конечно, делегирование полномочий это всегда «немного пирамида», но это очень хорошая пирамида, если она позволяет людям расти и работать над проектами, название которых совпадает с их именами и фамилиями. Делегирование полномочий – это не единственный навык, который требуется менеджеру. Безусловно, менеджер должен разбираться в отборе персонала, мотивации, создании эффективных структур, проведении эффективных изменений. Я буду рад, если вы прочтете другие мои книги, посвященные этим навыкам, которые базируются на многолетнем опыте и многолетних размышлениях на данные темы.

16