50 уроков на салфетках. Лучшая книга по делегирова - Страница 5

КАКУЮ РАБОТУ СТОИТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ?

Во-первых, это часто повторяющаяся работа. То, что делается изо дня в день, легко описать, легко показать другому, и, когда это будет передано, вы разгрузитесь ровно на столько раз, сколько эта работа будет еще повторяться. Есть вообще-то очень хороший подход. Когда вы делаете какое-то новое дело, подумайте: это такое специальное дело, которое было только один раз и больше никогда-никогда не повторится, или это дело, которое, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь? Если это так, сразу решайте, кто его будет делать в дальнейшем и где он будет брать на это дело ресурсы. Это лучший совет по делегированию полномочий, который только может быть. Парадоксально, но стоит также делегировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Именно такая работа будет висеть на вас пудовыми гирями и многотонным рюкзаком. Именно работа профессионала мешает человеку развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Об этом очень хорошо написано в работе Кийосаки «Квадрант денежного потока». Тому, в чем вы являетесь экспертом, вы легко научите других. И еще: вам будет легко их оценивать.

Расставайтесь также без сожаления с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По этим же причинам старайтесь избавиться от работы, которая получается у вас плохо. Найдите того, у кого она получится хорошо. Польза – и вам, и ему. С большой осторожностью также относитесь и к той работе, которую вы очень любите и которая у вас очень хорошо получается. Есть опасность увлечься! Делать работу не столько, сколько надо, а сколько хочется, от души. Не хотелось бы показаться черствым, бессердечным и равнодушным человеком, но чем больше эмоций, тем часто меньше толку. Вспомните свою самую безумную, самую сильную любовь в дни ее максимального проявления. Количество неразумных поступков, сделанных в тот период, может неприятно удивить. Но то, что хорошо для любви, не всегда хорошо в работе менеджера. Представьте себе, что самолет, на котором вы летите, делали те люди, которые мысленно находились в своем медовом месяце! Бьюсь об заклад, вы спрыгнете с самолета, сдадите билет и никогда больше не прибегнете к услугам этой авиакомпании.

Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым вы передаете полномочия. Вся работа, которая может развивать ваших подчиненных, разнообразить их рутину, расширять их возможности, укреплять командный дух, должна делегироваться в первую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение такую команду, мотивации которой позавидует любой!

МОТИВАЦИЯ СНИЗУ, ИЛИ УЧИТЕСЬ У СЕТЕВИКОВ

Как быть в тех случаях, когда подчиненные не хотят брать на себя дополнительные полномочия? Ответ: никак. В идеальном случае уже при отборе людей следует определиться с их возможностью и желанием принимать на себя дополнительные обязанности. В случае, если человек не хочет, чтобы вы делегировали ему работу, вряд ли у вас что получится. Выражаясь языком сетевиков, этот сотрудник является пустым кораблем, который не принесет в вашу гавань ничего ценного.

Здесь интересен сам принцип обращения за помощью к MLM-маркетингу. Менеджеры, работающие в классических организациях, обычно не любят сетевиков.

За редким исключением широты мышления или когда они сами, или члены их семьи подрабатывают вечером косметикой от сердца к сердцу. Между тем опыт сетевиков может очень много дать классической иерархической организации. Гораздо легче навести порядок там, где есть трудовой договор, должностная инструкция, трудовая книжка, зарплата по пятницам или 20-ым числам, начальники и подчиненные, юристы и контролеры, чем там, где люди ничем не связаны с организацией и товаром, кроме желания работать. Попробуйте замотивировать людей в такой структуре, где вы не видите их каждый день с 9.00 до 18.00, а лишь собираетесь от случая к случаю на мо-тивационные тренинги! Очевидно, что, если у вас достаточно умения общаться с людьми для того, чтобы успешно работать в сетевой структуре, работа в классической иерархической организации будет для вас предельно легкой, поэтому учитесь у сетевиков, не жалея сил. Не считайте их структуры, товары и сами фирмы чем-то легкомысленным, а то и несерьезным. Это молодые, ультрасовременные структуры. Возможно, когда-нибудь подобные структуры похоронят большую часть классических бизнес-структур, менее поворотливых и расторопных. Во всяком случае они заставят их серьезно меняться. Уже сейчас в обиход классических организаций входят такие понятия, как виртуальный офис, лизинг персонала.

Те, кто знаком с идеями построения MLM-организа-ции, знают, как действовать правильно. Надо набрать пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников, каждый из которых наберет пятерых помощников. Заметьте, что численность этой гипотетической организации или отдела уже составила 125 человек. Попробуйте управлять ими напрямую. Такая организация просуществует недолго. Если же вы общаетесь только с пятью помощниками, с тем, кто стоит над вами, а также с людьми из вашего будущего (помните предыдущую главу?), то времени у вас предостаточно на все. Важно лишь правильно отобрать этих пятерых. Если вы отбираете их так, что они не хотят работать над увеличением вашей структуры, неважно, сетевая ли это пирамида или иерархическая пирамида, вашего отдела, то численность вашей организации останется на уровне пяти человек. А если вы еще будете выполнять за них по 20 % их работы, то даже не сможете потом оправдаться перед собой за случившийся у вас инфаркт. Во имя чего вы его заработали? Поэтому эти пять набранных вами людей должны отвечать следующим критериям. Эти пять людей должны уметь делегировать полномочия, должны уметь находить людей, которым можно делегировать полномочия и которые сами могут находить людей, которые могут находить людей, и все эти люди могут делегировать полномочия. Пока это правило выполняется, росту вашей организации или отдела ничего не препятствует, кроме рыночной ниши и возможности вашего товара. Во всяком случае ни в какой момент времени вы не можете сказать, что легко сделали бы то-то и то-то, если было бы с кем. С момента осознания вышеизложенного правила вам всегда есть с кем, и вы можете спокойно сосредоточиться на том, что с ними делать. Обычно ситуация бывает обратной. Вы знаете, что и как, но не знаете с помощью кого увеличить масштаб своей деятельности.